Найм со стороны
Некоторые компании выбирают стратегию стороннего найма руководителей во избежание повторения прошлого опыта и турбулентности в коллективе. Например, в организации уже был прецедент, когда руководитель покидал компанию, в эту должность вступал кто-то из его бывших подчиненных, и это действовало деструктивно на всех сотрудников. Вновь назначенный руководитель автоматически исключался из списка «доверенных лиц», с которым можно обсудить производственные моменты открыто, что приводило к конфликтам и сломанным социально-рабочим связям. Безусловно, всё зависит от корпоративной культуры конкретной компании, но каждому участнику процесса в таких ситуациях необходима адаптация для работы в новой системе координат, в которой все роли безвозвратно поменялись, и вчерашний союзник стал оппонентом. В таких ситуациях внешний руководитель – самое безболезненное решение и для бизнеса, и для коллектива.
Горизонтальный переход
При этом, если в коллективе есть человек, достойный повышения, но его назначение руководителем вызовет диссонанс, описанный выше, его можно развивать горизонтально, в зависимости от наличия внутренней системы грейдов и мотивации. Например, сотрудник отдела по работе с персоналом был повышен до бизнес-партнера, но не может стать директором по персоналу по ряду причин. Такого сотрудника можно горизонтально переместить в другой отдел на руководящую должность в соответствии с его компетенциями. В результате выиграют обе стороны – компания удержит ценный талант и повысит его лояльность, а сотрудник получит продвижение по службе.
Некоторые компании выбирают стратегию стороннего найма руководителей во избежание повторения прошлого опыта и турбулентности в коллективе. Например, в организации уже был прецедент, когда руководитель покидал компанию, в эту должность вступал кто-то из его бывших подчиненных, и это действовало деструктивно на всех сотрудников. Вновь назначенный руководитель автоматически исключался из списка «доверенных лиц», с которым можно обсудить производственные моменты открыто, что приводило к конфликтам и сломанным социально-рабочим связям. Безусловно, всё зависит от корпоративной культуры конкретной компании, но каждому участнику процесса в таких ситуациях необходима адаптация для работы в новой системе координат, в которой все роли безвозвратно поменялись, и вчерашний союзник стал оппонентом. В таких ситуациях внешний руководитель – самое безболезненное решение и для бизнеса, и для коллектива.
Горизонтальный переход
При этом, если в коллективе есть человек, достойный повышения, но его назначение руководителем вызовет диссонанс, описанный выше, его можно развивать горизонтально, в зависимости от наличия внутренней системы грейдов и мотивации. Например, сотрудник отдела по работе с персоналом был повышен до бизнес-партнера, но не может стать директором по персоналу по ряду причин. Такого сотрудника можно горизонтально переместить в другой отдел на руководящую должность в соответствии с его компетенциями. В результате выиграют обе стороны – компания удержит ценный талант и повысит его лояльность, а сотрудник получит продвижение по службе.
Кадровый резерв
Многие сотрудники при увольнении на exit-интервью говорят о том, что были демотивированы, ожидая повышения многие годы. Сами не проявлялись, но предложение руководства, которого не поступило, приняли бы с удовольствием. В крупных компаниях ситуацию может спасти институт кадрового резерва или succession planning, которые позволяют выявлять и работать с такими сотрудниками. Но, если такой системы нет, им самим нужно предпринимать действия к повышению, например, проявлять инициативу по внедрению идей или готовность стать ментором для новичков и вести проактивную коммуникацию с отделом персонала.
Честность и проактивность
Что касается сотрудников, которые метят в руководители, в первую очередь необходимо честно ответить самому себе на вопрос «зачем». Что является главной мотивацией в этом стремлении – вознаграждение, социальные гарантии, название должности, обида на прошлых руководителей и желание восстановить справедливость, статус и власть или что-то иное. Кроме бонусов в работе руководителя есть большая зона ответственности, и она не всем по плечу. И перед началом своего движения на этом пути стоит посвятить время выявлению источников собственной мотивации.
При этом, если при проактивной коммуникации с HR о повышении был получен отрицательный ответ, а желание осталось, можно выяснить причину отказа, и начать работать над ним. Путь к должности руководителя удлинится, но, делая шаги в нужном направлении, можно добиться своего. А также сделать выбор между горизонтальным и вертикальным ростом, потому что экспертиза руководителя никогда не равна экспертизе без команды, потому что руководитель всегда теряет в горизонтальном опыте, но приобретает в руководящем.
Подводя итог, повышение «старожила» компании, не всегда является оптимальным решением. Опытный сотрудник не всегда равно эффективный руководитель. Сложности будут всегда, поэтому в каждом конкретном случае нужно опираться на необходимый набор компетенций, который сделает процесс управления комфортным для всех его участников.
Многие сотрудники при увольнении на exit-интервью говорят о том, что были демотивированы, ожидая повышения многие годы. Сами не проявлялись, но предложение руководства, которого не поступило, приняли бы с удовольствием. В крупных компаниях ситуацию может спасти институт кадрового резерва или succession planning, которые позволяют выявлять и работать с такими сотрудниками. Но, если такой системы нет, им самим нужно предпринимать действия к повышению, например, проявлять инициативу по внедрению идей или готовность стать ментором для новичков и вести проактивную коммуникацию с отделом персонала.
Честность и проактивность
Что касается сотрудников, которые метят в руководители, в первую очередь необходимо честно ответить самому себе на вопрос «зачем». Что является главной мотивацией в этом стремлении – вознаграждение, социальные гарантии, название должности, обида на прошлых руководителей и желание восстановить справедливость, статус и власть или что-то иное. Кроме бонусов в работе руководителя есть большая зона ответственности, и она не всем по плечу. И перед началом своего движения на этом пути стоит посвятить время выявлению источников собственной мотивации.
При этом, если при проактивной коммуникации с HR о повышении был получен отрицательный ответ, а желание осталось, можно выяснить причину отказа, и начать работать над ним. Путь к должности руководителя удлинится, но, делая шаги в нужном направлении, можно добиться своего. А также сделать выбор между горизонтальным и вертикальным ростом, потому что экспертиза руководителя никогда не равна экспертизе без команды, потому что руководитель всегда теряет в горизонтальном опыте, но приобретает в руководящем.
Подводя итог, повышение «старожила» компании, не всегда является оптимальным решением. Опытный сотрудник не всегда равно эффективный руководитель. Сложности будут всегда, поэтому в каждом конкретном случае нужно опираться на необходимый набор компетенций, который сделает процесс управления комфортным для всех его участников.
